阮云波

（浙江双友物流器械股份有限公司

精益企业推进部部长）

浙江双友物流器械股份有限公司是国内同行中经营规模最大、科技含量最高、产品质量最优、出口量位居第一的物流起重安全制造商。公司自主品牌“邦强”被国家工商总局商标局认定为"中国驰名商标"，公司被评为国家知识产权优势企业、浙江省绿色企业、浙江省专利示范企业等；公司主持和参与7项国家标准制订5项。

阮云波的工作主要负责公司现场生产管理改善、品质管理流程优化、流水线设计改造等。

RUN，责任驱动 奋力向前冲

“Yunbo Run”的微信昵称并不是凭空而来的。它最早可以追溯到阮云波小学三年级，当时老师在黑板上一字一画地写下三个字母R、U、N，转身说：“r-u-n，run，跑的意思。”那时是阮云波第一次接触英语，对英语课半疑惑、半好奇，据他现在回忆，他当时只觉得单词好记，而且发音与他的姓“阮”相近，“哎，好像蛮有意思的”，他露出饶有兴趣的表情，类似的神情在之后的采访中反复出现，“可能之后印象深刻了吧。”

可以确定的一点是，至少在小学六年级之前，单词“run”是不具有任何象征或指向意义的。“run”内涵的延伸与一件触动阮云波灵魂的事情密切相关。十三岁那一年，阮云波家里的来了一帮亲戚，“我爸也在”，他强调。有人开玩笑问：“云波，你长大后想做什么啊？”他想也没想，脱口而出：“我想当出租车司机。”一群人哈哈大笑。

阮云波敏感地洞察到众人大笑背后更为深层的含义，“我觉得是一种看不起吧。”大家不是单纯地被逗乐，而是真切地流露出失望，“你说你想成为滴滴创始人，那大家感觉你还是有雄心壮志的，但你说你想开出租车司机，那就没戏了。”他撇了撇嘴。

后来，阮云波反思过自己的幼稚与不成熟，“只是凭借着自己的兴趣爱好，去判断自己想要做什么。”他发现，人很多时候是不能随着自己的喜好兴趣去选择做什么，而应该是受责任驱使，“责任意识强了之后，自然也就变成了兴趣。”这是采访过程中，阮云波在表述时用语最为决绝与确定的一瞬。

他打心里认同了这一说法，并下定决心要改——把自己变成一个因责任驱动而奋力往前冲的人，“可能有些人想平淡的过一生，那我的想法是寻找自己的成就感，寻找自己的成长空间。”这是他想往前跑的自我驱动力。

精细化管理 产能提升中的博弈

博弈的时刻会频繁地出现在阮云波的工作中。精益企业推进部的主要职责是，将一切不合理、效率低的流程进行优化改进，包括生产工艺、技术操作、职能管理等。从某种角度上来说，阮云波所干的事情就是在鸡蛋里挑骨头，所处的位置恰好是大部分人的对立面，“是反习惯、反固化的。”不可置否，老一辈人对“变化”两个字是保有很强警惕性的，“只要动改的念头，就会碰到阻力。”

原先双友生产车间的物料都通过大筐周转，单个可容重量达到1吨。阮云波提出以标准容量为25公斤的小筐代替大筐，他认为，容量越小数量越标准，而且小筐更适合单人操作。但这一建议遭到了大部分人反对，他们首先提出的质疑是：这样折腾一圈，公司的整体效益增加了吗？答案显而易见，不仅效益没有提升，反而增加了购买容器和倒筐的成本。

而阮云波不这样认为，“企业精细化管理是一个趋势，从大筐到小筐就是精细化的一个过程，你不能说眼下我没看到有利的地方，就甩手说‘我不干了，不干了’。”

实际上，市场也在倒逼着企业必须走精细化道路。现在大多数企业普遍面临的一个情况是，客户要的产品种类越来越多，但批量越来越少。相应地，工厂对应的生产线也要求向小而精转变。阮云波企业精益化管理推进相对容易的一次就是生产线改进，他将原本一条16个人的生产线缩减到4个人，工人从原先的单独操作一个工位到要求完成产品的全部装配，由此而带来的一个显而易见的好处是，产品不需要再换线。

换线是一件极为浪费时间的事情，每换一次线，耗费时间长达半个小时至一个小时不等，阮云波分析，改进之后，虽然生产线单条天产出由6000下降到了2000，但因为省去了换线的这一环节，综合下来，生产效率是提高的。

但并不是所有的精益改进都能在生产效益或数据上直接体现出来，一个典型的例子就是ERP系统优化。“你再怎么优化，也达不到直接把这个岗位给去掉的效果，我能做的就是让这个岗位人的工作量减少、出错率降低。”在真正实现自动化之前，精益化管理被视为是一种过渡性策略。这个时候，一个最常听到的问题又被抛出来了：这样改了之后，我的产能能上去吗？阻力的苗头出现了，阮云波掩面，做无奈状。

柔和推进 在新旧交替间磨合

阮云波有自己的个性，温顺、爱笑，立场中庸，极少针锋相对。但这也取决于你怎么理解，“说好听点，是考虑周全；说难听点，就是优柔寡断。”他承认，关于他性格与公司管理不适配的质疑从未消失过。

但他接受自己性格的两面性。双友正处新老交替，如果以他自己这一代为参考点，他需要沟通的是不仅仅是新团队，还有公司原有的“老人”——普遍而言，他们更守旧、也更固执，特别是意见对立时，“如果我的脾气再凶一点、狠一点，就讲也讲不清，天天在那吵了。”阮云波性格中天生缺少红脸拍桌子的一面，他更愿意不厌其烦地表述自己的观点，而不是争吵较劲。

对于5S管理，阮云波和父亲曾出现过争论，阮父将其简单地理解为怎么把东西放好、怎么把工厂整理干净，要求工人短时间内达到标准要求。阮云波则认为5S管理是一个长期意识理念灌输的过程，只能慢慢来。

一个分歧点出现了，阮云波必须得做好打一场硬仗的准备。每每到这一时刻，阮云波的下意识反应就是想逃跑、想回避，“太痛苦了，你要发掘他想法和你不一致的地方，你还要揣摩，然后不断地和他解释。”有那么一瞬间，阮云波眼露迷茫，喃喃说了一句，“又能跑到哪里去呢？”最终，阮云波说服了强势的父亲，问沟通交流了多长时间，他不好意思地笑了笑，说：“反正有被骂过。”

这并不是说阮云波和老一辈的团队存在不可调和的矛盾，事实上，所有人的目标是一致的，“大家都想双友发展得更好，但可能是说大家在理解上有出入、认识上有不同”，他又一次露出饶有兴趣的表情，“所以这么长时间下来，我得出一个结论，事情没有绝对的对与错。”那到了要做决定的的时刻呢？阮云波笑笑：“你心里得明白，你想要把公司变成什么样。”他仿佛又再一次把自己置身于鼓角齐鸣的战场，这次他自己对自己喊：“云波，Run。”

他平和而淡定，他温和而有坚持，他在父辈创造的奇迹上，传承了，创新了，也开拓了。